6月22日早上，医院外一科护士长张语恬，便开始拨打本院“”后勤服务

“外一科里一台心电监护仪坏了、一间病房的下水堵了，请求报修！”

类似的事，原来多个部门分管，需要打不同的电话，找不同的班组，现在一个电话搞定。医院后勤保障体系实施集约化、精益化管理的一项新举措。

年，为贯彻落实集团精益管理工作，为实现集团三年扭亏目标做贡献，医院积极探索精益管理的路径。

面对严峻的疫情形势和巨大的经营压力，院长朱文杰把心中思考已久的想法公布——

后勤系统每年有近万元的费用支出，业务面广，管理难度大，既是降本增效最好的切入点，医院精益管理的有力抓手，精益管理就从深化后勤保障体系入手，向后勤管理要效益。

为此，医院制订了《关于深化后勤保障体系建设的实施方案》并成立领导小组，党政一把手亲自挂帅，分类成立了人事、资产、总务、设备、信息五个项目组，项目长全部由分管副院长担任，并进行了明确的责任分工、细化落实等工作。各项目组分头行动，采取周汇报的形式，对各自领域工作展开全面梳理。

靠自己挣钱，一分钱当两分钱用

要想真正实现精益管理，首先必须摸清家底。对每项业务、每个数据的精确统计是推行精益管理的基本前提。

为此，医院采取循序渐进的方式逐一梳理，以“剥洋葱”的方式对每项业务进行剖析，历时近2个月的时间，把后勤系统的人、财、物、服务、管理等进行了彻底梳理，经过多轮的剖析和对大量基础数据的深入挖掘，逐渐把庞大的后勤体系梳理出清晰的脉络。随着工作的深入，漏点、堵点、问题点逐渐暴露出来，决策层的决心也更加坚定，并直面问题开出了一张张对症下药的“良方”。

医用洗涤织物社会化

针对洗衣业务设备老化、整体运行成本高的现状，医院在进行深入市场调研后，通过市场竞争机制，招标对比多家外包公司的服务质量及外包费用，最终择优选择了专业的第三方公司，将洗涤业务实行整体外包服务，同时提供更优质的专业化服务。仅此一项节约成本近50万元。

院内一站式服务中心

针对以往后勤维修业务管理碎片化，很多工作存在交叉、责权不清现状，创建了一站式服务中心--院内。

所有维修业务由服务中心统一协调，由统一向相关维修部门传达指令并全程跟踪工作进展，实现工作流程标准化，强化了保障能力，有效实现后勤效率提升和服务协同。

职工浴池科学管控

医院员工们倍感幸福的福利待遇。多年来，职工浴池在工作日每天早、中、晚各开放一次，对员工免费使用，消耗了大量的能源也造成很大程度的浪费。面对员工的利益，医院慎之又慎，经深入调研并广泛征求意见，得到员工理解和支持，每周关停两天，既保证员工利益又节约了能源，皆大欢喜。

优化人力资源配置

针对保洁业务工作界面不清晰、工作量不饱和现状，优化人力资源配置，确保人员经费的合理支出；通过优化电梯工作人员和分时段调控使用等系列举措，有效管控成本。

多举措控制能源消耗

通过培训、宣传等多种形式，营造节能降耗的良好氛围。加强患者用电和公共照明的监督管理。对院内亮化工程按季节调配开关时间。加强能源大户的洗衣班、供应室和手术室净化系统的监管，落实杜绝浪费、降低消耗的办法与措施。将节能工作与科室绩效考核挂钩，从制度层面进行约束。

通过对上述业务的开源节流，已降低成本近万元。医院在后勤保障体系精益管理的道路上初试成功，尝到了甜头。下一步，还将对员工食堂、保安、院内车辆管理进行改革。

实践证明，后勤服务的精益管理，必须除旧革新、转型升级。也只有重视后勤的发展和创新，才医院的高效运转，大幅提升效率和质量。医院还将努力探索后勤业务社会化模式，将改革进行到底，为集团、为医院实现三年扭亏目标贡献力量!

图文：王毅张野

编审：张博卓

年7月3期